5. Starnberger Management-Tage

Zum fünften Mal wurden in Starnberg namhafte Experten der Unternehmenspraxis empfangen

Die 5. Starnberger Management-Tage standen 2007 unter dem Motto „German Engineering – Erfolgsmuster und Herausforderungen“. Zu diesem kleinen Jubiläum fanden sich in Starnberg acht hochkarätige Referenten und 130 Teilnehmer zusammen, um ihr Meinungsbild über den Stand des German Engineering zu schärfen und neue Ideen für ihre Unternehmen aufzugreifen, zu diskutieren und in Einzelgesprächen zu vertiefen.

German Engineering ist über die vergangenen Jahre hinweg zu einem Erfolgsbegriff geworden. Es ist der Kern einer Marke entstanden, der deutschen Unternehmen bei ihren weltweiten Aktivitäten im Investitionsgüter- und Gebrauchsgütermarkt als wertsteigerndes Merkmal Unterstützung im internationalen Wettbewerb bietet.

Werner Seidenschwarz, der Vorsitzende der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg/Shanghai, ging zu Beginn der Veranstaltung der Herkunft des Markenkerns „German Engineering“ auf den Grund. Hervorgegangen aus den Arbeiten deutscher Unternehmer-persönlichkeiten und deutscher Unternehmen sind wiederkehrend sichtbare technologiegeprägte Produkte entstanden, die über die Jahre hinweg zu einer Art „nationaler Uniqueness im internationalen Alltag“ geführt haben. Der typischerweise starke High-end-Fokus dieser Leistungen sowie die starke Konzentration auf den Mid-tech-Bereich haben dabei allerdings zu fundamentalen Herausforderungen geführt, auf die diese deutschstämmigen Multi Nationals im internationalen Wettbewerb Antworten finden mussten. Dabei handelt es sich seit längerem nicht mehr allein um die traditionell „den Deutschen“ zugesprochenen Merkmale. Starke Marken, das souveräne Agieren in internationalen Märkten, schlagkräftige Vertriebsaktivitäten sowie ein wieder gewonnenes Selbstbewusstsein, gepaart mit einem zunehmendem Hauch kritischer Selbstreflexion und Diplomatie ergänzen das traditionelle Bild von Disziplin, Fleiß, Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen sowie technologischer Intelligenz. Tradition und Moderne gilt es auch für deutschstämmige Unternehmen zu verbinden, ganz im Sinne von „Tradition ist nicht das Bewahren der Asche, sondern das Schüren der Glut.“ Und hier fordern insbesondere asiatische Wettbewerber in großem Maße die etablierten Spieler heraus, sogar mit den eigenen Waffen: So werden beispiels-weise die vom indischen Konzern Bharat Forge produzierten Kugellager im asiatischen Markt mit der Plakette „vergleichbar made in Germany“ versehen. Bharat Forge gilt als einer der entstehenden neuen 50 Weltkonzerne. Werner Seidenschwarz ging auf die zentralen Herausforderungen und dazugehörige Lösungsansätze ein, die sich auch im „Fitnessprogramm für Unternehmen des German Engineering“ der Seidenschwarz & Comp. GmbH wiederfinden.

German Engineering heißt auch: Bekennen zum Standort Deutschland und Verantwortung übernehmen. Wolfgang Dürheimer, Forschungs- und Entwicklungsvorstand bei Porsche, schilderte, wie Porsche dies tut: Im Entwicklungszentrum in Weissach sind alle Funktionen von der Idee über die Innovation bis hin zum fahrbereiten Prototyp ansässig. Schließlich sei der technologische Kern der Marke „Porsche“ mit dem Label „made in Germany“ und dem dahinter stehenden „German Engineering“ der Schlüssel zum Erfolg. Nicht umsonst liegt auch der FuE-Anteil mit durchschnittlich 8 - 12% des Umsatzes weit über dem Branchenschnitt. Die Entwicklung digitaler Prototypen als Vorstufe zum „Feinabbinden“ mit realen Modellen besitzt dabei in der Zwischenzeit eine überragende Bedeutung. Um zum profitabelsten Automobilunternehmen weltweit zu werden, hat man auch von anderen gelernt, vor allem von Toyota. „Wir haben nicht mehr aufgehört, nachdem wir in den 90er Jahren gerade mal so von der Schippe gesprungen sind.“ Kontinuierliche Verbesserung, höchste Qualitätsansprüche bei allen Prozessschritten sowie ein Höchstmaß an Flexibilität mit entsprechenden Individualisierungsmöglichkeiten der Produkte prägen das Unternehmen bis heute. Um die Innovationskraft generell voranzutreiben, werden bis zu 30% der Entwicklungsprojekte für externe Firmen (aber keine Wettbewerber) entwickelt. Dies ermöglicht den Ingenieuren den Blick über den Tellerrand, sorgt für die permanente Weiterentwicklung der Ingenieure und untermauert den Erfolg von Porsche.

Dr. Udo Helmbrecht, der Präsident des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik, beleuchtete das Thema German Engineering aus der Sicht der Informationstechnologie und der dazugehörigen Sicherheitsmechanismen. „Das Internet im Jahre 2000 war ein Goldfischbecken, heute ist das Internet ein Haifischbecken“. Die Kriminalität wandere dorthin, wo das Geld heute verdient wird. Der Schutz vor Spionage aus dem Internet und damit von Unternehmensinformationen und Marken sei
unabdingbar. In diesem Sinne fokussierte er auf „eine Sozialisierung im Umgang mit IT-Sicherheit“ und betonte die Notwendigkeit eines IT-Grundschutzes in Unternehmen. In diesem Zusammenhang erläuterte er die Schutzmechanismen in Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und unterstützenden Institutionen wie dem BSI. Vor allem im Bereich der Zusammenarbeit von öffentlichen Institutionen und privaten Unternehmen (sog. Public-Private-Partnerships) gibt es noch ein weites Feld zur Stärkung der IT-Sicherheit von Unternehmen mit dem Siegel „German Engineering“.

Den Abend des ersten Tages rundete dann ein Grußwort des Bürgermeisters des 1,3 Millionen pro Jahr-Touristenmagneten-Ortes Andechs, Karl Roth ab. Ein kurzweiliges Gespräch von der deutschen Bob-Olympiasiegerin und Weltmeisterin Sandra Kiriasis und Uwe Häberer von Siemens Motion Control mit Werner Seidenschwarz rückten die Zusammenarbeit zwischen Sport und Wirtschaft in den Vordergrund. Mit der Unterstützung des German Engineering und ihrem Können erzielte Sandra Kiriasis in der Vergangenheit regelmäßig „Fabelzeiten“ im Damen-Zweier-Bob. Die Schlagfertigkeit der Interviewten hat die Sympathiewerte für den weiblichen Bob-Sport und die Siemens Motion Control noch weiter gesteigert und nebenbei zu tiefen Einblicken in das Zusammenwachsen sowohl von Ost- und West-Deutschland als auch von Sport und Technik geführt.

Dr. Thomas Wittig, der Leiter des Konzernrechnungswesens der BMW Group, betonte die Bedeutung einer reibungsfreien Verständigung zwischen Kaufleuten und Ingenieuren in einem Unternehmen zur Effizienzsteigerung einer Marke. Gerade beim „nördlichsten Automobilbauer Italiens“ sind die verschiedenen Welten der Technik, der Emotion und der Kaufmannschaft zu verknüpfen.
Trotz der grundverschiedenen Ansichten, hervorgehend aus den naturgegebenen und ausbildungstechnisch geprägten Unterschieden der beiden Disziplinen, ist es aber eine permanente wertsteigernde Aufgabe, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln bzw. zu vertiefen: Planung und Steuerung sollen die technischen Fachstellen nicht einengen, sondern im Hinblick auf das Gesamtergebnis unterstützen. Ansonsten seien die Fachstellen sehr findig darin, das Controlling auszuhebeln. Den Kaufleuten im Ingenieursumfeld riet er deshalb zur sachorientierten Argumentation, einer emotionsfreien Betrachtung sowie dazu, aus der Faktenlage Erklärungsnotstände zu schaffen und stärker auf Kundennutzen als auf technische Innovationen abzuheben. Kaufleute sind dabei nicht selten gezwungen, eine „Freischärler“-Mentalität“ an den Tag zu legen, um in einem Hochtechnologiekonzern nachhaltiges und punktgenaues Gehör zu finden.

Dr. Wolfgang Ziebart, Vorstandsvorsitzender von Infineon, zeigte, was „German Engineering“ in einem extrem globalisierten Markt wie dem der Halbleiter bedeutet. „Der Halbleiter-Markt optimiert global. Er kennt keine Grenzen. Wenn Sie das, und die hochvolatilen Preis- und Ergebnisschwankungen, nicht ertragen können, dann sind Sie nicht geeignet für diese Industrie.“ Halbleiterunternehmen, deren Technologien Basis für die wirtschaftliche Leistungskraft seiner Kunden und damit Enabler ganzer Branchen seien, müssen deshalb dynamischer und innovativer sein als dies oft in anderen Branchen der Fall ist. Dazu ist es unabdingbar, dass Halbleiterunternehmen global in den Leitmärkten vor Ort präsent sind und in Interaktion mit dem Kunden ein Gespür für Trends entwickeln, um Innovationsführerschaft zu behaupten. Leitmärkte in Deutschland zu schaffen, ist essenziell für ein innovatives Engineering in Deutschland, auch mit Hilfe der Politik und entsprechend innovationsfreundlicher Regulierung bzw. Deregulierung sowie durch den Aufbau von Innovations-Clustern. Und: Fabrikinnovationen folgen im Halbleitermarkt den Fabriksubventionen. Das Ergebnis sind aktuell 40 neu entstehende Fabriken in Asien, denen in Summe nur 5 in Amerika und Europa zusammen gegenüberstehen.

Helmut Gierse, der Vorsitzende von Siemens Automation & Drives mit weltweit 86.000 Mitarbeitern bei 23.000 Mitarbeitern in Deutschland, schilderte, wie man German Engineering durch einen exzellenten Vertrieb weltweit an den Kunden bringt. Er verdeutlichte dies für ein Unternehmen, das in seiner Branche auf einem hohen Niveau am schnellsten im Weltmarkt wächst. Die „vornehmste Aufgabe des Engineering“ sei es, einen nachhaltigen Kundennutzen zu schaffen und Kunden unterschiedlicher Branchen und Regionen mit den richtigen Produkten zu bedienen. Nur wer den Kunden besser verstehe als der Wettbewerb und dieses Verständnis in überlegene Lösungen umsetzt, kann am Markt dauerhaft Erfolg haben. Dafür sei die Beherrschung aller Vertriebskanäle von zentraler Bedeutung. Im Mittelpunkt des Vertriebs käme es aber im Automatisierungsmarkt nicht unbedingt auf „One Face to the Customer“, sondern vor allem auf „One Story to the Customer“ an. Die großen Herausforderungen für die Zukunft liegen im Trend zu individualisierten Massenprodukten mit unvermindert hohem Preisdruck, wie Helmut Gierse ironisch anmerkte: „Für solche Produkte seien die Kunden dann auch bereit, nicht mehr zu zahlen als vorher“. Die größte und nachhaltigste Stärke von Unternehmen des German Engineering sind aber weiterhin die deutschen Ingenieure, in deren Naturell es liegt, dass sie die „Fähigkeit besitzen, in Gesamtsystemen denken und agieren zu können“. Damit werden deutsche Unternehmen der Automatisierung auch weiterhin Trendsetter sein, wenn sie genau so systematisch auch den Kunden besser kennen als der Rest der Welt und noch globaler agieren als bisher.

Gerade dieses Gesamtdenken vermittelte Bora Ipek, einer der herausragenden Leiter internationaler Großprojekte bei der BASF AG. Er erläuterte am konkreten Beispiel einer 1 Mrd. US-$-Investition der BASF im Shanghai Industrie-Park, wie man das German Engineering in Asien entfalten und umsetzen kann. Seine Aussage „in Asien kann jede Qualität erzeugt werden“ konkretisierte er, indem er die Berücksichtigung des internationalen Kontexts und der kulturellen Gegebenheiten als zusätzliche Erfolgsfaktoren der Projektführung beschrieb. Vertrags- und Termintreue seien jedoch die größten Problempunkte in der Projektabwicklung in China. Die Projektsteuerung der Kontraktoren zu beherrschen, sieht Bora Ipek deshalb als den zentralen Erfolgsfaktor, um entsprechende Projektziele in solchen Großprojekten zu erreichen. Dabei muss ein heavy-weight project leader auch ungewohnte Kommunikationsmechanismen beherrschen lernen, bspw. ein auf mehrere Restaurants verteiltes „gemeinsames“ Essen mit allen Projektmitarbeitern, bei dem sich der Projektleiter an einem Abend sehen lassen musste: In der Gesamtzahl 3.000 Mitarbeiter. „Think global, eat local.“ Gleichzeitig lebt man in solchen Projekten immer mit der Gefahr des typisch deutschen Hangs zum Over-Engineering und zur Über-Perfektion. Bora Ipek ist, obwohl nicht in Deutschland geboren, ein typischer Vertreter eines modernen German Engineering, das in der Welt agiert: Er ist türkischer Herkunft, damit prädestiniert, persönlich gewinnend zu agieren, und spricht sechs Sprachen perfekt.

Bleibt einer der deutschen Sportheroen der jüngeren Vergangenheit: Heiner Brand, der Trainer des aktuellen deutschen Weltmeister-Teams. Er hat zwar viel in seiner erfolgreichen Sportlerkarriere erlebt, aber in einem Kreis hochkarätiger Manager, die aus Hochtechnologiekonzernen kommen, war er dann doch noch nicht. Aber wer kann besser erläutern, wie man Erfolgsteams formt? Neben den ganzen positiven Eigenschaften wie klare
Ziele setzen, Leistungsbereitschaft, Leistungswille, Integrität u. a., die man als Team pflegen sollte, war es besonders beeindruckend, als Heiner Brand über seine eigenen Fehler sprach, die ihm vor allem im Übergang vom Spieler zum Traineramt in der Anfangszeit unterliefen. Fehler, die jeder Führungskraft passieren, die einem auch vorübergehend Autorität kosten, die man sich aber über authentisches Auftreten und konsequentes Arbeiten an sich selbst wieder gewinnen kann. Geht auch bei schwierigen Entscheidungen für oder gegen einen Spieler der Respekt nicht verloren, kann man aus diesem Fundus sogar in schwierigen Engpass-Situationen wieder schöpfen und über ungewöhnliche Wege Erfolge erzielen. Sein explizites Beispiel hierzu war das kurzfristige Hereinholen des bereits ausgemusterten, aber dann im Laufe des Turniers zum Schlüsselspieler gewordenen Christian Schwarzer. Heiner Brand vereinnahmte das Publikum vor allem durch seine unaufgeregte und unkapriziöse Art in Vortrag und Diskussion. Große Persönlichkeiten brauchen nicht viel Bohai. 

Mehr dazu finden Sie auf der Webpage des Unternehmens unter www.seidenschwarz.com.